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王衛:從窮小子變身億萬總裁
2015-7-31 11:33:18 來源:本站收集

  文章導讀:中國的快遞行業,有一個人從窮小子變身總裁,連馬云都佩服,這個人就是王衛,管理著順豐20余萬名員工的龐大快遞王國。而在22年前,在王衛22歲的時候,他還是一個一文不名的窮小子。

  在中國的快遞行業,有一個人從窮小子變身總裁,連馬云都佩服,這個人就是王衛,管理著順豐20余萬名員工的龐大快遞王國。而在22年前,在王衛22歲的時候,他還是一個一文不名的窮小子。

  白手起家,賺到人生第一桶金

  1993年的廣東深圳街頭,經?;崢吹揭桓瞿昵岬男』鎰?,騎著一輛摩托車穿行在小巷里,這輛摩托車的后座上全是包裹,這個小伙子,就是王衛。

  起初,王衛僅是受朋友所托,從香港將包裹免費運到深圳指定的人手中。久而久之,托王衛送包裹的人越來越多,又不好意思每次免費,于是塞給王衛一些紅包。王衛從這些友情上看到了商機,既然市場需求這么大,能否成立一家小公司,專門做運送業務呢?

  王衛將想法向父親訴說,父親的支持使他得到了創業最初的10萬港幣。在香港砵蘭街,王衛尋找到一間僅30多平方米的小店面,有了立足之地,又聯系平時關系比較好的朋友幫忙。

  最終,王衛與5個朋友合作,成立了專送快件的小公司。王衛和小伙伴們肩背大旅行包,手里拖著行李箱,一趟趟來往于深港兩地。那時王衛提 供的運送快件服務,僅收取40元,而同樣的快件,其他競爭對手則為70元一件。剛剛起家的王衛,正是依靠低價策略,從競爭對手中搶得了一片小小的天空,迅 速壯大。

  1993326,一家名為順豐的公司在廣東順德正式注冊成立。一段時間之后,順豐已經在局部壟斷了深港貨運,在順德到香港的陸路通道上,70%的快遞件由順豐承運。

  王衛在回憶這段艱辛的創業歲月時說,我22歲開始創辦順豐,25歲公司初具規模,算是賺得了第一桶金。

  大膽創新,走在行業的最前沿

  有了錢的王衛,花錢大手大腳。但這并不能讓王衛尋找到精神滿足,王衛在回憶這一段精神空虛的時期,慶幸他找到了精神寄托:佛教。

  王衛在辦公室里擺放了8尊佛像?;蛐硎翹焯燉穹鸕腦?,王衛行事逐漸穩健,并將順豐快遞引向更快的發展,卻也導致了資金的急迫需求。民 營企業素來貸款較難,王衛所面臨的情況也不例外。而當時國內快遞市場門檻較低,幾個人,一臺車,就可以去各個高檔寫字樓發傳單,攬生意??斕菀檔難該頭?/span> 展,也造成了大量快遞公司的出現,想要占領市場,必須盡快在國內布點。

  布局國內市場需要大量資金,王衛在銀行很難得到充裕資金,于是不得不一次次將商鋪或者是物業抵押給銀行,這是最為快捷的獲得貸款的方 式。從銀行拿到的錢,變成了全國各地的一個個網點,而競爭對手更為瘋狂的開店方式,使得王衛只能一次次將物業押給銀行。在快遞業開設分公司最為瘋狂的 2005年,資金也成為限制順豐發展的主要障礙。不開店,便會落后,王衛在想了三天三夜之后,將順豐公司作抵押,向銀行貸款420萬元,以用于開拓國內業 務。

  自此,基本上國內任何一個城市,都會有順豐的快遞網點,這在增強順豐渠道的同時,也大大增強了獲得快遞單數的能力。如雪片飛來的快遞件,讓王衛開始動起了更大的念頭:用飛機送快遞。

  此后,順豐快遞的速度成為當時快遞市場最快的,異地次日到達的口碑也第一次成為順豐的代名詞。在意識到飛機介入快遞所引起的變革之后, 王衛將購買飛機自組航空公司提上議程,最終于2009年底,獲得民航總局批準,順豐航空公司正式開始運營,直接為順豐速運的航空快遞運輸業務服務。

  嘗試電商物流,探索嘿客模式 

  在王衛的戰略布局圖中,國內速遞、國際快遞、倉儲、順豐航空僅僅是其占比1/3的格局,他將順豐的觸角延伸向更大的商業帝國,即包括B2B、B2C、C2B、O2O的全零售布局,同時隨之配套的還有金融、移動互聯、大數據戰略。王衛對此則用一句話描述了順豐的藍圖,打造物流領域的百貨公司’”。旗下的順豐嘿客成為重要布局的棋子。

  2014518,順豐嘿客社區便利店正式啟動,短短數月間,全國網點布局近2000多家,基本覆蓋國內區級城市。

  嘿客的出現,從本質上看在解決網點布局的同時,也可更大程度地分攤網點運營成本,更可將順豐的業務單元打通,比如說順豐速運+順豐優選+順豐移動端+金融+社區O2O服務平臺+農村物流等等全線整合,有利于進一步壯大順豐公司的發展。

  順豐嘿客似乎是集各種功能于一身,事實上卻又各種功能都不能做到最好。順豐嘿客的門店面積太小,展示空間有限,如果說它像便利店,又違反了零售業的一些店鋪設計和陳列的基本原理。

  面對市場的質疑,王衛不得不重視起來。他對外界的回應是:“B2C是未來方向,順豐借助嘿客可以探索如何服務C端客戶。

  其實,嘿客的模式,在國外早就已經存在。比如說在英國排名首位的零售商ARGOS的業態,實際上與嘿客的模式相類似。不同的 是,ARGOS一直致力于多方式購物和自助式購物(電子觸摸屏)相結合,門店更類似于傳統的便利店,而非快件收派點,并以傳統的便利店方式運營。

  王衛為嘿客設定的戰略也充分體現了其對順豐未來的設想。但王衛也不能忽視嘿客目前所面臨的困局。從目前來看,嘿客全國布局網點之多,確 實領先于其他快遞企業,但嘿客客流量一直上不去,并且很多預先設定的功能,比如說既當收派點,又充任順豐打通全線的平臺,卻仍然在探索之中。嘿客接下來是 否應該進行調整?這才是王衛必須要考慮的重要問題。

  王衛曾經說過這么一句話:順豐現在做電商物流是個死。順豐現在不做電商物流,將來可能也是個死。無論如何,現在看來王衛的選擇是做電商物流,而嘿客則成為重要的布局關鍵。

  嘿客命運究竟何去何從?王衛顯然對此也底氣不足:嘿客不是一個全國統一管理的模式,其模式還在摸索中。

  堅持不上市,打好順豐發展基礎

  假如說國內快遞行業出現第一家上市公司,那么,一定會是王衛的順豐速運。但王衛卻對未來公司上市,并未表現出特別的熱情。他說:上市 的好處無非是圈錢,獲得發展企業所需的資金。順豐也缺錢,但是順豐不能為了錢而上市。上市后,企業就變成一個賺錢的機器,每天股價的變動都牽動著企業的神 經,對企業管理層的管理是不利的。

  王衛希望順豐能夠長期地發展,他曾這樣為內部員工解釋順豐為什么不上市:如果上市的話,環境將不一樣了,你要為股民負責,你要保證股票不斷上漲,利潤將成為企業存在的唯一目的。這樣,企業將變得很浮躁,和當今社會一樣的浮躁。

  雖然王衛堅持不上市,但快遞行業卻被業內認為是一個燒錢的行業。順豐在創立之初,王衛也有過將物業抵押給銀行,以獲得資金擴張的現實。 雖然如此,但王衛似乎對外來資本一直保持警惕。在其他快遞企業紛紛引入外來投資者的時候,王衛卻對外來資本說不。2004FedEx策劃進入中國市場, 派人接觸國內各家快遞公司試圖收購,給順豐開出的價格是50億人民幣,而當時順豐的年收入不過13億元。王衛拒絕了這個報價。

  不接受任何外來資本的投入,也使得順豐曾經差點倒閉。尤其是在2008年金融?;?,大量快遞企業因資金鏈條崩潰而破產關門,王衛卻在此時對外聲稱,戰死,好過做俘虜。

  那一次,順豐逃過了市場蕭條。但隨著快遞業市場的競爭不斷白熱化,也使得王衛不得不認真思索資本的價值所在。于是,外界看到了順豐仍然 堅持不上市,卻為公司引來了外來投資者元禾控股、招商局集團、中信資本簽署協議,前三者以總體投資不超過順豐25%的股份,成為了順豐新的股東。

  外界紛紛認為引入投資者后的順豐,將在不久的未來上市,順豐官方卻發表公告否認此說法:三家機構投資者是作為戰略投資方進入的,與公司的上市無關。并且,順豐目前沒有上市計劃。

  王衛在談到企業的發展時說:坦白講,我不太相信偶然。為什么會有偶然?因為無知才會相信偶然,突然中了大獎,不知道為什么,就會覺得 是偶然。當所有的因果都集中到一起后,你再去比對,你會知道這是必然。我們現在要做的,就是利用順豐這個不錯的平臺,把未來很多不確定的看似偶然的東西, 變成必然。

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